In deze blog lees je over 3 boeken over samenwerken in teams die ik regelmatig van de plank pak.
- De 5 frustraties van teamwork (Patrick Lencioni)
- Handboek Groepsdynamica (Jan Remmerswaal)
- Samenwerken, de essentie (Eric Westra)
Boek 1: De 5 frustraties van teamwork
Ondanks de titel en de kaft werd ik volledig verrast door dit boek!
Ik ben een groot voorstander van het bespreken van de frustraties in een team, maar deze negatief geladen titel trok me helemaal niet. De oranje, gedateerde, saaie kaft maakte het niet makkelijker. Waarom ik het boek dan toch bestelde bij Boekhandel ’t Spui? Het was het boek dat wij die maand lazen voor de boekenclub over persoonlijk leiderschap van Connect In.
Met het nieuwe boek in de hand, stapte ik bij de buren van de boekhandel naar binnen en bestelde koffie en een taartje. En toen… dacht ik heel even dat ik het verkeerde boek in mijn handen had! Dit boek is geschreven als een roman. Daardoor kom je als lezer in allerlei herkenbare situaties terecht en leer je door de beleving de wijze les. Onverwacht. Briljant.
De piramide van Patrick Lencioni
Het verhaal vertelt over een team in een Amerikaanse high tech omgeving dat de piramide van Lencioni doorloopt. Laat je daar niet door afschrikken! Onder het Amerikaanse sausje schuilt de wereld van teamdynamiek zoals wij die ook kennen: het samenwerken met mensen. Dat het gaat over een hip high tech bedrijf, stoort ook niet. Ook in jouw bedrijf herken je de rollen, zelfs in een eenmanszaak, en belangrijker is dat je de persoonlijkheden, uitspraken en spanning herkent. Ook jullie werken vanuit verschillende rollen, maar delen een verantwoordelijkheid.
Het team werkt samen aan de verschillende niveau’s in het model dat we kennen als ‘De piramide van Lencioni’. In de piramide staan de vijf eigenschappen waar een goed functionerend team aan werkt en waar je als team over kunt struikelen.
De piramide voor de projectmanager
Waarschijnlijk kan jij de mensen die in je eigen team zitten niet uitkiezen. Dat maakt jouw situatie (een beetje) anders dan een managementteam in een commercieel bedrijf, al zul je in elke situatie samenwerken met mensen die jou niet liggen. Daarin schuilt natuurlijk een enorme kracht als je het goed benut.
Bedenk dus dat ook jij dit model goed kunt inzetten. Ook voor jou is teamwork van groot belang!
Begin onderaan de piramide, bij het onderlinge vertrouwen, maar zie het niet als stappenplan. De lagen lopen door elkaar en vragen allemaal aandacht.
En let op, het is niet aan jou om dit te toetsen, maar om er een gesprek over te faciliteren! Niet alleen over het vertrouwen in dit project, maar ook over het onderlinge vertrouwen buiten de kamer. Of misschien wel in de hele organisatie.
Een paar jaar geleden had ik een aanvaring met een projectteamlid. Zij sprak resoluut vanuit haar specialisme en ik mengde haar inbreng met de andere specialismen, het politieke speelveld en het algemeen belang. Dat botste tijdens een projectteamvergadering. Na afloop zei ze: “Jij bent een van de weinige vrouwen waar je een discussie mee kunt hebben en daarna nog gewoon mee kan praten.”
Misschien zegt dat iets over de andere vrouwen waar ze mee samenwerkte, maar we herkende de kwaliteit in elkaar. Na het bestuderen van de piramide snap ik hoe wij samenwerkten. Waar het in andere samenwerkingen schort: als er iets is, of het nu inhoudelijk is of om een persoonlijke eigenschap gaat, wat je niet kunt bespreken zonder daarna samen een biertje (met bitterballen) te drinken, is er iets mis.
Boek 2: BoekenBlog: Handboek Groepsdynamica; een nieuwe inleiding op theorie en praktijk
Ben jij projectmanager en voorzitter van een terugkerend overleg? Geinteresseerd in groepsdynamica? En vraag je je af hoe je tekenen ik kan zetten om jouw team te versterken? Ik las het handboek van Jan Remmerswaal.
De handen in het haar
Als projectmanager zit je tijdens overleggen soms met je handen in je haar. Je probeert de volledige agenda te behandelen in te weinig tijd, terwijl de anderen allerlei andere onderwerpen willen bespreken en zijwegen willen bewandelen. O, en er een grote lolbroek aanwezig is die ook wat aandacht nodig heeft. Of het tegenovergestelde: je werkt met een groep waarin niemand een mening lijkt te hebben.
Jij loopt tegen dezelfde hobbels en uitdagingen aan als een dagvoorzitter op een congres of een trainer van een workshop. In al deze rollen begeleid je de groep naar het gewenste eind en speel je in op wat er in de groep gebeurt. Dat klinkt bijna alsof je bestuurt wordt in plaats van de voortrekkersrol vervult.
Voorzitten of faciliteren?
In mijn werk als projectmanager ben ik vaak voorzitter, notulist en bewaker van het projectbudget, de planning en de risico’s tegelijk. Herkenbaar?
De ruimte is verder gevuld met specialisten. Zij vormen samen een gelegenheidsteam en hebben allemaal een ander stuk kennis of een andere invalshoek over de onderwerpen op de agenda. De rol van de voorzitter is om deze specialisten te faciliteren in hun eigen, gezamenlijke groepsproces.
Als voorzitter van een vergadering, overleg of meeting (wat echt allemaal hetzelfde is) hoef je eigenlijk helemaal niet hard te werken. Jij faciliteert zodat de anderen kúnnen werken.
Groepsdynamica
Het faciliteren van een groep, vraagt aan jou om je te verdiepen in de groepsdynamica. Het handboek dat ik in de vlog laat zien, geeft mij de handvaten om een teamdiagnose te maken en te toetsen.
Stel je zit weer aan het hoofd van de vergadertafel en kijkt de tafel rond. Haal even adem en analyseer dan wat dit team aan het doen is. Als jij weet waar jouw team staat, dan kan jij gaan staan.
Jij wil met dit team groeien, een resultaat bereiden en je wilt dat iedere specialist een bijdrage levert. De volgende stap is om ieder teamlid zelf te laten vertellen welke rol hij of zij daarin speelt en wat daarvoor nodig is van de andere specialisten.
Boek 3: Samenwerken: de essentie
“Samenwerken: De essentie” is geschreven door Eric Westra. In het boek ligt de nadruk op de dynamiek van samenwerking. Wat mist er als de samenwerking niet vlot loopt? Aan welke knoppen kun je draaien? Hoe kun je de onderlinge communicatie bevorderen? De schrijver geeft handvatten om samen met je team gezamenlijke doelen te stellen en deze succesvol te behalen.
Mijn reden om dit boek te lezen was een interesse in het werk van Eric Westra. Hij is organisatiepsycholoog, teamcoach, trainer en organisatieadviseur. Rollen die ik ook wil hebben gehad als ik later groot ben, maar dan binnen het projectmanagement. Ik had bovendien een hele gerichte reden om het boek nu te lezen, omdat ik werk aan het opzetten van een nieuwe samenwerkingsvorm binnen een gemeentelijke organsiatie.
Windkracht: ik vertoon ander gedrag in Zeeland
In december 2020 verhuisde ik van Utrecht naar Vlissingen en dat heeft mijn gedrag veranderd. Ik heb ineens behoefte aan fietsbroekjes.
Tot dat moment kocht ik de fietsbroekjes zonder zeem voor de sportlessen op school en de fietsbroekjes met zeem om in te fietsen. Dat klinkt voor de meeste van ons bekend denk ik.
Zo’n half jaar na de verhuizing was een vriend met zijn dochter op bezoek in ons nieuwe huis. Ik vroeg haar of ze een groot deel van mijn rokjes mee wilde nemen voor haar of haar moeder, omdat ik ze toch niet meer droeg. Alle rokken die niet strak naar beneden staan of langer zijn dan ‘net over de knie’ wapperen namelijk omhoog op de boulevard, in de binnenstad of op een willekeurige straathoek. Ze vond het zonde om alles weg te geven en zei “dan doe je er toch gewoon een fietsbroekje onder?”
Voor dat “gewoon” halverwege de zin maakte dat ik het heel dom vond dat ik die oplossing nog niet had gezien.
Voor haar is dit een oplossing om in haar rokken naar school te fietsen. Voor mij blijkt het de perfecte oplossing om ondanks de Zeeuwse wind, allerlei rokken te dragen en nooit in mijn ondergoed te staan. Of in ieder geval niet door de wind.
De basis van het systeem dat Eric Westra beschrijft: doordat de context verandert, verandert ons gedrag.
- De context verandert: ik verhuis van een grote stad in het middag van Nederland naar een hele kleine stad waar het strand en het centrum in elkaar doorlopen.
- Mijn behoefte verandert: ik wil niet in mijn ondergrond op straat staan. Oh… dat was eigenlijk al zo. Voor het gesprek met de slimme dame, was mijn behoefte verandert van fladderende rokjes naar kokerrokken en lange rokken.
- Mijn belang verandert: Sinds het gesprek met de slimme dame heb ik een enorm belang bij de verkoop van fietsbroeken (zonder zeem) in de binnenstad van Vlissingen. Specifieker: ik heb een belang bij de verkoop van zwarte fietsbroeken zonder zeem en zonder poespas, van gewoon normaal katoen die er niet heel leuk uit hoeven te zien.
- Het gevolg is dat mijn gedrag verandert: In eerste instantie was mijn gedragsverandering gericht op het weggeven van kleding, inmiddels is er een hebberigheid als H&M of HEMA de fietsbroekjes weer in de rekken heeft.
Wat je hier ziet gebeuren is dat ik alleen tot deze focus op fietsbroekjes ben gekomen, doordat ik het gesprek aanging. Waar ik dacht in te spelen op de behoefte van de slimme dame, kreeg ik door het gesprekje inzicht in mijn eigen kansen en behoeftes. Dat is wat er kan gebeuren in samenwerkingen! Door een gesprek aan te gaan, ontdekken we elkaars behoeftes. En dat is de eerste stap in het verbeteren van de samenwerking. Voor alle vervolgstappen raad ik je aan het boek te lezen.
Hoe werk dat in een projectteam? En welke rol heb jij als projectmanager?
Als interim projectmanager kom ik altijd in groepen van mensen die al eerder hebben samengewerkt, soms zelfs al als team. De meest voorkomende situatie is dat het team al jaren samenwerkt in verschillende projecten en op 1 van die projecten de projectleider wordt gewisseld met… mij!
Als ik start met een (voor mij) nieuw projectteam, begin ik met individuele gesprekken. Ik wil iets weten over de personen, de samenwerking en het project. Het moment in dat gesprek dat meestal niet wordt onthouden, maar voor mij heel belangrijk is, is mijn vraag naar behoeftes.
De behoeftes liggen de ene keer bij het meer weten over die nieuwe projectleider die ineens voor ze zit, de andere keer bij persoonlijke behoeftes of teambehoeftes.
Een voorbeeld: een teamlid gaf eens aan dat hij graag een andere functie in de organisatie zou hebben, maar hij was afgewezen vanwege een gebrek aan ervaring. Door een beetje door te vragen bleek dat een van de gebreken was dat hij nog niet sprak voor volle zalen. Elke kans die zich voordeed in het project om dat te oefenen hebben we aangegrepen. Gesprekken met omwonenden: ga mee! Bewonersavonden: jij presenteert het plan! Raadsvergaderingen: kom naast mij en de wethouder zitten! We werkten aan vaardigheden en de zichtbaarheid daarvan.
De behoefte kan ook liggen in stabiliteit in een organisatie die reorganiseert. In inhoudelijke kennis als het project gaat over iets wat we niet eerder deden. In rugdekking als meer lef nodig is dan veilig voelt. Er kan heel veel in de veiligheid van een projectteam.
Het visueel faciliteren van samenwerking in teams
De boeken bieden geen visuele oplossingen of samenwerkingsvormen, maar wel genoeg handvaten om die zelf te ontwikkelen.
Als je de teamdiagnose hebt en weet waar je het team heen wilt brengen, pak dan je zwarte stift en een groot vel papier! Het is tijd om templates te ontwerpen. Een weg naar de horizon? Een trechter? Of toch een heel groot leeg vierkant voor een brainstorm? Jij staat aan het roer!
In het proces grijp ik regelmatig terug naar het boek en check of ik nog op de weg zit die ik uitstippelde. Misschien is het tijd om bij te sturen of een andere route te kiezen.
En ondertussen in de groep? Degene die veel praat, praat iets minder omdat die letterlijk ziet dat hij of zij gehoord is. De specialist die minder zegt, hoeft daardoor minder te vechten om aandacht. En jij als voorzitter? Jij maakt een foto van de plaat als verslag en kan je richten op de volgende stap.
